Прежде чем вводить учет трудозатрат руководитель определяет конечную цель. Ситуация показывает о разноплановом использовании трудозатрат. Учет трудозатрат, часто используется как дисциплинарный метод, но на самом деле этот учет нужен не сколько для дисциплины, сколько для аналитики с последующим управленческими решениями повышения эффективности работы. Трудозатраты пригождаются для расчета показателей (такими как стоимость услуг или выполнение типовых работ, расчет эффективности расходования ресурсов и так далее). К сожалению, большинство забывает об этом, оставляя только дисциплинарную составляющую этого инструмента.
Сейчас много средств позволяет вести учет рабочего времени сотрудников, с точностью до секунды, устанавливается специальное программное обеспечение на компьютеры, которые следят за пользователем, где и на каких сайтах он находится, какое время сотрудник говорит по телефону и т.д. Излишняя точность и «жесткость» к сотрудникам не поможет поднять эффективность работы, а если использовать аналитику и метрики получаются хорошие результаты. Почему так происходит, что работа в разрезе дисциплины, не эффективна? Теоретически жесткий контроль рабочего времени и последующие меры взыскания с "нерадивых" сотрудников, должны приучить к тому, чтобы ценить время, не растрачивая впустую. Но на практике такие внедрения стоят под сомнением. Первое что вызывает такая «слежка» — это некоторое психологическое давление на сотрудника, что сказывается напрямую в работе. На предприятии работники могут негативно воспринять введение «слежки» за ними, и одни никак не станут противодействовать, а другие начнут саботаж. Не нужно при этом слове представлять работников завода отказывающихся работать и, стучащих башмаками на деревянной подошве по станкам, как это было в истории. Саботированием в нашем случае будет намеренное нарушение регламента работ различными средствами обхода. Иногда обход проявляется явно и даже демонстративно, а иногда нет. Следующее к чему стоит готовиться — это аккумулирование больших объемов данных (причем не факт, что достоверных, вспомним о нарушениях регламента работ и саботаже). Что же делать дальше с ними? Нужен отдельный персонал для обработки, нужны средства для тех же целей, чтобы своевременно среагировать и принять меры. Иначе механизм бесполезен. Так же учет трудозатрат некоторые используют для расчета рабочего времени сотрудников при выплате зарплаты. Что здесь имеется ввиду. С помощью программ—агентов получают время работы сотрудников, потраченное на решение трудовых вопросов, и суммируют, считая, что это точный показатель вклада сотрудника. Но есть нюансы. Первое, что стоит понимать, фиксация продолжительности разговора по телефону, работы в браузере не дает верной картины, показывающей учет рабочего времени сотрудников. При решении задачи определённое время сотрудник тратит на обдумывание проблемы и поиска решения, согласование и обсуждение и т.д., что трудно зафиксировать программным обеспечением. А как относиться к тому, что сотрудник решает проблему на обеде, перекуре или дома, а это прежде всего работники, связанные с интеллектуальным трудом. Опять появляется очередной риск обхода или «обмана» системы со стороны сотрудника. Из этого следует, что не стоит строить учет рабочего времени сотрудников с помощью программ-агентов. Правильной картины это не даст, а лишь предоставит еще больше искажения.
Еще одной возможностью использования трудозатрат является расчет стоимости выполнения услуг или типовых работ. Деятельность любой компании можно разбить на типовые задачи, здесь понадобится статистика о времени, затраченном на выполнение, по каждой из них и уже на основании этого можно составить прайс, спланировать штат при дальнейшем развитии и появлении новых клиентов или объектов работ. Имея знания о типовых задачах предприятия и время работы сотрудников при решении легко составить технологические карты, регламентировать работы со сторонними организациями. И при этих расчетах учет рабочего времени сотрудников так же ведется без глубокой детализации. Это не все примеры использования механизма учета трудозатрат. Продолжать можно очень долго. Я лишь представил варианты. Каждый же может сам для себя найти свой подход при использовании учета трудозатрат. Стоит присмотреться к опыту других компаний и понять каких ошибок стоит избегать, а что заслуживает особого внимания.
Что получается в итоге: учет трудозатрат—это хороший управленческий инструмент для анализа, но его нужно правильно использовать. Методология ITIL, которая давно заслужила особую признательность в мире, так же рекомендует пользоваться им. Современные программные продукты, соответствующие библиотеке ITIL, имеют функционал учета трудозатрат. этот функционал строиться на доверительных отношениях к сотрудникам, когда информация получается в виде отчетов о проделанной работе, что, во-первых, не несет такого психологического давления, а во-вторых, не является избыточно точной. Ведь нет никакой необходимости подсчитывать секунды при решении поставленной задачи. Всегда существует погрешность. А при выполнении работ она неизбежна. На рынке существует множество программных продуктов. Для работы IT отдела, например прекрасным решением является «Управление IT отделом», построенном на анализе практик компаний, рекомендаций библиотек ITIL. Данное решение позволяет делить задачи на этапы, учет рабочего времени сотрудников и трудозатрат, гибко подстраиваясь под нужды предприятия. На этом я с Вами прощаюсь успехов в работе.
Попробуйте абсолютно бесплатно автоматизированный HelpDesk "Управление IT-отделом 8". "Управление IT-отделом 8"
